Xu Hướng 2/2023 # 5 Bước Phát Triển Của Các Doanh Nghiệp Vừa Và Nhỏ # Top 3 View | Globaltraining.edu.vn

Xu Hướng 2/2023 # 5 Bước Phát Triển Của Các Doanh Nghiệp Vừa Và Nhỏ # Top 3 View

Bạn đang xem bài viết 5 Bước Phát Triển Của Các Doanh Nghiệp Vừa Và Nhỏ được cập nhật mới nhất trên website Globaltraining.edu.vn. Hy vọng những thông tin mà chúng tôi đã chia sẻ là hữu ích với bạn. Nếu nội dung hay, ý nghĩa bạn hãy chia sẻ với bạn bè của mình và luôn theo dõi, ủng hộ chúng tôi để cập nhật những thông tin mới nhất.

Các doanh nghiệp nhỏ có quy mô và năng lực phát triển rất đa dạng.

Đặc điểm chung của các doanh nghiệp nhỏ là độc lập trong hành động, đa dạng về cấu trúc tổ chức và phong cách quản lý.

Tất cả các doanh nghiệp nhỏ đều phải trải qua các vấn đề tương tự nhau phát sinh trong mỗi giai đoạn của quá trình phát triển.

Các điểm tương đồng đó khi được hệ thống hoá sẽ giúp chúng ta hiểu rõ bản chất, đặc điểm và các thách thức chủ yếu doanh nghiệp phải đối mặt trong mỗi giai đoạn phát triển cho dù đó là một cửa hàng bán lẻ với 2-3 nhân viên hay một công ty phần mềm doanh thu nhiều tỷ đồng mỗi năm.

Việc hệ thống hoá này sẽ giúp các chủ doanh nghiệp và các nhà quản lý:

Đánh giá các thách thức hiện tại – Ví dụ: tuyển dụng và đào tạo quản lý cấp 2 để duy trì sự phát triển,

Dự đoán những yêu cầu quan trọng tại những thời điểm khác nhau – Ví dụ: sự cần thiết phải phân cấp/giao quyền và những thay đổi trong vai trò quản lý của chủ sở hữu khi công ty trở lên lớn hơn và phức tạp hơn.

Hệ thống này cũng đưa ra một cơ sở cho việc đánh giá sự tác động của các quy định, chính sách hiện tại và tương lai của nhà nước đối với doanh nghiệp; trợ giúp các kế toán và nhà tư vấn trong việc tìm kiếm và phát hiện các vấn đề và đưa ra các gải pháp phù hợp đối với từng doanh nghiệp.

Sự kết hợp giữa kinh nghiệm thực tiễn,

Kết quả nghiên cứu các tài liệu khoa học và nghiên cứu thực nghiệm.

Phong cách quản lý,

Cấu trúc tổ chức,

Mức độ hoàn thiện của hệ thống quản lý,

Mục tiêu chiến lược chủ đạo, và

Mức độ tham gia của chủ sở hữu vào hoạt động kinh doanh.

5 GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP NHỎ

GIAI ĐOẠN I: SINH TỒN

Nhiệm vụ chính của các Công ty trong giai đoạn này là có được khách hàng và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ theo các hợp đồng đã ký.

Do đó, các vấn đề chính trong giai đoạn này là:

Làm thế nào Công ty có đủ lượng khách hàng, có khả năng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ đủ tốt để tồn tại?

Liệu công ty có thể mở rộng từ một khách hàng chính hoặc quy trình sản xuất thử nghiệm để trở thành một cơ sở kinh doanh lớn hơn?

Công ty có đủ tiềm lực tài chính để trang trải cho các nhu cầu cần thiết trong giai đoạn đầu thành lập hay không?

Cơ cấu công ty được tổ chức đơn giản.

Chủ sở hữu trực tiếp thực hiện mọi công việc và trực tiếp kiểm soát cấp dưới. Các hệ thống và kế hoạch chính thức tồn tại ở mức tối thiểu hoặc không có.

Chiến lược của công ty đơn giản là để tồn tại.

Chủ sở hữu đồng nghĩa với công ty, thực hiện tất cả các nhiệm vụ quan trọng và cùng với các mối quan hệ gia đình, bạn bè, tài chính họ là người cung cấp chính nguồn năng lượng, sự hướng dẫn trong công ty.

Các công ty trong giai đoạn này có thể là các nhà hàng mới mở, hay các nhà máy chưa ổn định về sản xuất hay chất lượng sản phẩm.

Phần lớn các công ty như vậy chưa có được đủ lượng khách hàng hoặc năng lực sản xuất để có thể tồn tại.

Trong những trường hợp này, chủ sở hữu đóng cửa công ty khi nguồn tài chính để khởi nghiệp cạn kiệt, hoặc

Nếu may mắn bán lại công ty để thu hồi giá trị tài sản còn lại (Điểm kết thúc 1).

Trong một số trường hợp,

Chủ sở hữu không thể chi trả cho các nhu cầu kinh doanh và họ biến mất.

Những công ty mà vẫn duy trì kinh doanh sẽ bước sang giai đoạn II – Kiếm sống.

GIAI ĐOẠN II. KIẾM SỐNG

Bước sang giai đoạn này,

Công ty đã chứng minh rằng nó có khả năng làm việc thực tế.

Nó có đủ khách hàng và các sản phẩm, dịch vụ đủ thoả mãn để duy trì khách hàng.

Vấn đề của doanh nghiệp vì vậy chuyển từ sinh tồn, sang vấn đề về mối quan hệ giữa Doanh thu và Chi phí.

Các câu hỏi chính được đặt ra là:

Trong ngắn hạn liệu công ty có đạt được điểm hoà vốn? và

Tích luỹ tài chính đủ chi trả các chi phí thay thế, sửa chữa tài sản không?

Liệu ở mức tối thiểu,

Công ty có thể có được nguồn tài chính đủ để duy trì kinh doanh và tăng trưởng tài chính đến quy mô đủ lớn để đạt được hiệu quả kinh tế từ nguồn nhân lực và tài sản?

Cơ cấu tổ chức của công ty trong giai đoạn này vẫn đơn giản.

Công ty có thể chỉ bao gồm một số lượng hạn chế nhân sự, được kiểm soát bởi quản lý bán hàng hoặc quản đốc (với nhà xưởng).

Không ai trong số họ có thể độc lập đưa ra các quyết định quan trọng mà chủ yếu là triển khai cụ thể các công việc của Chủ sở hữu.

Hệ thống quản lý được phát triển ở mức tối thiểu.

Kế hoạch tốt nhất là bản dự báo dòng tiền.

Mục đích chính vẫn là kiếm sống và chủ sở hữu vẫn đồng nghĩa với công ty.

Trong giai đoạn kiếm sống,

Doanh nghiệp có thể phát triển về quy mô và lợi nhuận và chuyển sang Giai đoạn III – Thành công.

Hoặc duy trì giai đoạn kiếm sống trong một thời gian dài, đạt được lợi nhuận nhỏ từ đầu tư thời gian và tài chính (điểm kết thúc 2) và thậm chí biến mất khi chủ sở hữu từ bỏ hoặc nghỉ hưu.

Một vài trong số các công ty này đã phát triển – đủ khả năng đứng vững về kinh tế – để khi bán đi chỉ chịu một khoản lỗ nhỏ.

GIAI ĐOẠN III. THÀNH CÔNG

Một quyết định mà chủ sở hữu phải lựa chọn trong giai đoạn này là:

Có nên tận dụng khả năng hoạt động của công ty để: Mở rộng hay chỉ Duy trì công ty để có lợi nhuận?

Vì vậy, vấn đề chính trong giai đoạn này là có nên sử dụng công ty như một bệ phóng cho tăng trưởng – Giai đoạn phụ III-G – hay sử dụng nó như một công cụ hỗ trợ cho chủ sở hữu.

Giai đoạn phụ III-D

Chủ sở hữu tách biệt một phần hoặc hoàn toàn khỏi công ty.

Đằng sau sự tách biệt có thể là một mong muốn:

Xây dựng những công ty mới, hay đơn giản là

Theo đuổi những thói quen và những lợi ích bên ngoài, trong khi duy trì công ty ít hay nhiều ở mức độ nguyên trạng.

Công ty đạt được sức mạnh thực sự về kinh tế có quy mô vừa đủ, và

Mức độ thâm nhập thị trường của sản phẩm đủ đảm bảo cho sự thành công về kinh tế,

Cũng như, kiếm được lợi nhuận ở mức trung bình hoặc trên trung bình.

Công ty có thể dừng lại ở giai đoạn này, trong thời gian không xác định,

Tất nhiên, với điều kiện là những thay đổi về môi trường không phá vỡ phân khúc thị trường và những hạn chế, yếu kém trong quản lý không làm giảm khả năng cạnh tranh của nó.

Về mặt tổ chức,

Công ty đã phát triển đủ lớn để, trong nhiều trường hợp, đòi hỏi các nhà quản lý chức năng đảm đương những nhiệm vụ nhất định của chủ sở hữu.

Các nhà quản lý cần có năng lực nhưng không cần thiết phải là các nhà quản lý cấp cao, bởi vì tiềm năng phát triển của họ bị giới hạn bởi mục tiêu của tổ chức.

Tiền vẫn là mục đích chính, và

Vấn đề lo lắng nhất chính là: Phải tạo ra đủ tiền mặt trong thời kỳ thành công để có khả năng chống đỡ trong những giai đoạn khó khăn.

Hệ thống cơ bản về tài chính, marketing và sản xuất đã có. Chủ sở hữu, các nhà quản lý cần kiểm soát một chiến lược quan trọng là duy trì kinh doanh nguyên trạng.

Một vấn đề thực tế khi phát triển là công ty và chủ sở hữu ngày càng gia tăng sự tách biệt,

Bởi vì, các hoạt động của chủ sở hữu ở nơi khác và bởi vì sự hiện diện của các nhà quản lý.

Rất nhiều công ty duy trì thời gian dài ở giai đoạn này vì một vài phân khúc thị trường không cho phép tăng trưởng.

Đây là trường hợp xảy ra đối với nhiều công ty dịch vụ vừa và nhỏ bị giới hạn về lãnh thổ địa lý.

Một số chủ sở hữu thực tế lựa chọn theo hướng:

Nếu công ty có thể tiếp tục thích nghi với những thay đổi của môi trường, nó có thể tiếp tục tồn tại, bị bán hoặc bị sáp nhập có lợi nhuận, hoặc được thúc đẩy để tăng trưởng (điểm kết thúc 3).

Đối với các đơn vị hoạt động theo phương thức nhượng quyền, khả năng cuối cùng sẽ là việc mua lại các đơn vị nhượng quyền khác.

Nếu công ty không thể thích nghi với những thay đổi của môi trường, nó sẽ đóng cửa hoặc quay trở lại giai đoạn kiếm sống (điểm kết thúc 4).

Giai đoạn III-G

Trong giai đoạn này,

Chủ sở hữu sẽ tăng cường sức mạnh cho công ty và tập hợp các nguồn lực cho sự phát triển.

Chủ sở hữu sẽ tập hợp tài chính và thiết lập khả năng vay mượn của công ty, chấp nhận rủi ro cao để đầu tư cho phát triển.

Các nhiệm vụ quan trọng ở giai đoạn này là:

Đảm bảo nền tảng kinh doanh,

Duy trì được khả năng tạo ra lợi nhuận để nguồn tài chính không bị vơi đi nhanh chóng;

Phát triển các nhà quản lý để đáp ứng các nhu cầu phát triển;

Thuê các nhà quản lý có tầm nhìn xa hơn về tương lai của công ty.

Các hệ thống cũng cần phải được thiết lập để đáp ứng yêu cầu.

Kế hoạch hoạt động, giống giai đoạn III-D, dưới hình thức các ngân sách, nhưng việc lập kế hoạch chiến lược ở mức độ rộng hơn và có sự tham gia sâu của chủ sở hữu.

Lúc này, Chủ sở hữu thay vì tách biệt khỏi Công ty phải tham gia tích cực trong tất cả các vấn đề của công ty.

Nếu thành công, Công ty sẽ chuyển từ giai đoạn III-G sang giai đoạn IV.

Thực tế, giai đoạn III-G thường là những lỗ lực ban đầu cho sự phát triển trước khi Công ty chính thức cam kết theo đuổi một chiến lược phát triển.

Nếu giai đoạn III-G không thành công, công ty chuyển sang giai đoạn III-D khi các nguyên nhân được phát hiện đúng lúc. Công ty phải cắt giảm chi phí như giai đoạn kiếm sống nếu không sẽ có thể dẫn đến phá sản.

GIAI ĐOẠN IV. CẤT CÁNH

Trong giai đoạn này, các vấn đề chính là làm sao phát triển nhanh chóng và đầu tư cho sự phát triển đó.

1. Phân cấp, giao quyền:

Liệu chủ sở hữu có thể phân cấp, giao trách nhiệm cho những người khác để cải thiện hiệu quả quản lý?

Trong khi doanh nghiệp đang có tốc độ phát triển nhanh chóng và mức độ phức tạp ngày càng gia tăng hay không?

2. Dòng tiền.

Liệu Công ty sẽ có đủ nguồn tài chính đáp ứng cho nhu cầu phát triển lớn (thường đòi hỏi chủ sở hữu phải gánh chịu các khoản vay dài hạn lớn)?

Trong khi, dòng tiền có thể sẽ không bị sói mòn bởi sự kiểm soát chi phí không hiệu quả, hoặc bởi những đầu tư thiếu cân nhắc của chủ sở hữu gây ra?

Cơ cấu tổ chức phi tập chung hoá, ít nhất tại các bộ phận, phòng ban – thường là bộ phận bán hàng hoặc bộ phận sản xuất. Các nhà quản lý phải rất có năng lực để cầm lái trong một môi trường kinh doanh phát triển nhanh và phức tạp.

Các hệ thống, để đáp ứng sự phát triển, phải được cải tiến hơn và quy mô hơn.

Cả kế hoạch chiến lược và kế hoạch hoạt động đều được triển khai và có các nhà quản lý tham gia.

Chủ sở hữu và công ty trở nên tách biệt và công ty vẫn được kiểm soát bởi cả chủ sở hữu và hệ thống phân phối.

Đây là giai đoạn quan trọng trong quá trình phát triển của Công ty.

Nếu chủ sở hữu vượt qua được các thách thức của một công ty phát triển, cả tài chính lẫn quản lý, nó sẽ trở thành công ty lớn.

Nếu không, nó có thể, thông thường, bị bán có lợi nhuận với điều kiện chủ sở hữu nhận ra những hạn chế ngay lập tức.

Thường thì những ai dẫn dắt doanh nghiệp đến giai đoạn thành công sẽ không thành công trong giai đoạn IV bởi hoặc họ cố gắng phát triển quá nhanh và lâm vào tình thế cạn kiệt tài chính hoặc không thể phân cấp/ trao quyền hiệu quả.

Tất nhiên công ty có thể chuyển sang giai đoạn phát triển cao mà không cần đến quản lý đặc biệt.

Thường thì người sáng lập ra công ty và đưa công ty tới giai đoạn thành công sẽ bị thay thế một cách tự nguyện hoặc miễn cưỡng bởi các nhà đầu tư hoặc các định chế tài chính.

Nếu công ty không thể thành công, nó có thể cắt giảm chi phí và tiếp tục như một công ty thành công với quy mô ở mức độ cân đối (điểm kết thúc 7).

Hoặc nó có thể quay trở lại giai đoạn III (điểm kết thúc 6) hoặc nếu vấn đề quá lớn, nó có thể hoàn toàn quay trở lại giai đoạn kiếm sống (điểm kết thúc 5) hoặc thậm chí đổ vỡ.

GIAI ĐOẠN V. THU HOẠCH

Vấn đề lo lắng nhất của công ty khi bước sang giai đoạn này, trước tiên là:

Gia tăng và kiểm soát lợi nhuận thu về từ sự phát triển nhanh chóng, và,

Thứ hai, duy trì những lợi thế của quy mô nhỏ, bao gồm khả năng phản ứng linh hoạt và tinh thần kinh doanh.

Doanh nghiệp phải phát triển lực lượng quản lý nhanh đủ đáp ứng nhu cầu thay thế những người không làm việc hiệu quả.

Và chuyên nghiệp hoá công ty bằng việc sử dụng những công cụ như ngân sách, kế hoạch chiến lược, quản lý bằng mục tiêu, và hệ thống chi phí tiêu chuẩn – và làm việc đó mà không phải do dự/ cân nhắc đến trình độ của chủ sở hữu.

Công ty trong giai đoạn này có nguồn nhân lực và tài chính để tham gia sâu vào việc lập kế hoạch chiến lược và kế hoạch hoạt động.

Quản lý được phi tập chung hoá, có đủ nhân viên, và có năng lực.

Và hệ thống được mở rộng và phát triển tốt.

Chủ sở hữu và công ty hoàn toàn tách biệt, cả tài chính và hoạt động.

Công ty giờ đã đến đích.

Nó có những thuận lợi về quy mô, nguồn tài chính, các nhà quản lý giỏi.

Nếu nó có thể duy trì tinh thần kinh doanh, nó sẽ là một thế lực đáng gườm trên thị trường.

Nếu không, nó có thể chuyển sang giai đoạn 6: hoá xương.

Đặc điểm của giai đoạn hoá xương là thiếu các quyết định mang tính đổi mới và né tránh các rủi ro.

Vấn đề này dường như rất phổ biến tại các tập đoàn lớn mà đã có được thị phần, sức mua và nguồn tài chính giúp họ thành công cho đến khi có sự thay đổi lớn về môi trường.

Không may cho các doanh nghiệp này, các đối thủ cạnh tranh của nó ngày càng gia tăng, đánh dấu cho sự thay đổi của môi trường.

CÁC YẾU TỐ QUẢN LÝ CHÍNH

Nguồn tài chính bao gồm tiền mặt và khả năng vay nợ

Nguồn lực kinh doanh, bao gồm quan hệ khách hàng, thị phần, quan hệ với nhà cung cấp, quy trình sản xuất và phân phối, công nghệ và danh tiếng, tất cả những gì giúp công ty duy trì vị trí của mình trên thị trường.

Mục đích của chủ sở hữu cho bản thân và cho công ty

Khả năng của chủ sở hữu trong việc thực hiện các nhiệm vụ quan trọng như marketing, sản xuất, quản lý phần phối

Khả năng quản lý và mong muốn của chủ sở hữu đảm nhận các trách nhiệm cụ thể và để quản lý hoạt động của những người khác

Khả năng chiến lược của chủ sở hữu để nhìn vào hiện tại và kết hợp điểm mạnh, điểu yếu của Công ty với mục tiêu của mình.

Khi doanh nghiệp chuyển từ giai đoạn này sang giai đoạn khác, tầm quan trọng của các yếu tố cũng thay đổi. Chúng ta có thể xem các yếu tố ở 3 cấp độ quan trọng:

Các nhân tố khả biến chủ yếu đặc biệt quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp và phải được ưu tiên

Các nhân tố rõ ràng cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp và phải nhận được sự quan tâm

Nếu chúng ta tập hợp mỗi một trong số 8 nhân tố được liệt kê trên dựa trên mức độ quan trọng của nó tại mỗi giai đoạn phát triển của công ty, chúng ta sẽ có một bức tranh rõ ràng về những yêu cầu thay đổi trong quản lý.

III. NHU CẦU ĐA DẠNG

Sự thay đổi bản chất của những thách thức quản lý trở lên dễ hiểu khi xem xét biểu đồ trên.

Trong giai đoạn đầu, khả năng của chủ sở hữu sẽ mang lại sự sống cho doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp nhỏ được xây dựng dựa trên tài năng của chủ sở hữu: khả năng bán hàng, sản xuất, phát minh, hoặc bất kỳ năng lực nào khác có thể mang đến thành công cho doanh nghiệp. Yếu tố này vì vậy rất quan trọng.

Tuy nhiên, khả năng thực hiện các công việc cụ thể của chủ sở hữu chỉ được đặt vào vị trí cuối cùng trong bảng vì sẽ có nhân viên thực hiện chúng.

Khi công ty phát triển, những người khác tham gia vào việc bán hàng, sản xuất hoặc kỹ thuật và họ trước tiên hỗ trợ và sau đó thậm chí thay thế chủ sở hữu.

Vì vậy, kỹ năng của chủ sở hữu giảm dần mức độ quan trọng.

Cùng thời điểm,

Chủ sở hữu phải sử dụng ít thời gian hơn cho các công việc cụ thể và nhiều thời gian hơn cho quản lý.

Họ phải không ngừng gia tăng số lượng công việc được thực hiện bởi những người khác.

Nhiều chủ sở hữu không có khả năng để thực hiện những công việc cụ thể mà chỉ quản lý và giao việc cho người khác.

Điều đó giải thích cho sự đổ vỡ của nhiều doanh nghiệp tại giai đoạn III-G và IV.

Chủ sở hữu theo đuổi chiến lược phát triển phải hiểu sự thay đổi trong các hoạt động cá nhân như các giới hạn trong việc đưa ra quyết định và cân nhắc đến các nhu cầu quản lý được vẽ ra trong bảng trên.

Tương tự,

Những người sáng lập theo đuổi việc khởi sự một doanh nghiệp cần nhận ra sự cần thiết phải thực hiện mọi việc từ bán hàng, sản xuất, hoặc thiết kế từ giai đoạn đầu, cùng với việc quản lý dòng tiền và lập kế hoạch mà đòi hỏi rất nhiều công sức và sự cam kết.

Tầm quan trọng của những thay đổi về tiền mặt cũng giống như những thay đổi kinh doanh.

Nó là một nguồn lực đặc biệt quan trọng khi bắt đầu, trở lên dễ dàng có thể quản lý khi ở giai đoạn thành công, và là vấn đề lo ngại chính nếu công ty bắt đầu phát triển.

Những vấn đề về con người, kế hoạch, và hệ thống thường gia tăng mức độ quan trọng khi công ty chuyển từ giai đoạn phát triển chậm ban đầu (giai đoạn III-G) đến phát triển nhanh (giai doạn IV).

Những nguồn lực này phải đạt được ở mức độ nào đó để tạo thuận lợi và luôn sẵn sàng khi cần thiết.

Việc kết hợp các mục tiêu cá nhân và mục tiêu công ty là đặc biệt quan trọng trong giai đoạn sinh tồn bởi vì chủ sở hữu phải nhận ra và cam kết đóng góp lớn về tài chính và thời gian – những nhu cầu năng lượng của một doanh nghiệp mới.

Đối với một vài chủ doanh nghiệp thì những nhu cầu này lớn hơn khả năng của họ. Trong giai đoạn kiếm sống, tuy nhiên, khi chủ sở hữu đã đạt được sự điều chỉnh cần thiết thì kiếm sống sẽ trở lên quan trọng hơn.

Việc kết hợp hài hoà các mục tiêu vì vậy không quan trọng trong giai đoạn II.

Một thời kỳ quan trọng thứ hai để kết hợp các mục tiêu xuất hiện trong giai đoạn thành công.

Chủ sở hữu có muốn cam kết thời gian và chấp nhận rủi ro – đầu tư vốn cho công ty để phát triển? Hay là hài lòng với một số lợi ích của sự thành công?

Thông thường, chủ sở hữu muốn cả hai nhưng để mở rộng kinh doanh nhanh chóng trong khi đặt kế hoạch về một ngôi nhà mới sẽ bao gồm các rủi ro phải cân nhắc.

Để đưa ra một quyết định thực tế về hướng đi để thực hiện, chủ sở hữu cần cân nhắc các nhu cầu của cá nhân và của doanh nghiệp bằng việc đưa ra những chiến lược khác nhau và đánh giá khả năng quản lý của mình để đáp ứng những thay đổi đó.

Cuối cùng,

Nguồn lực kinh doanh bao gồm những gì mà thành công mang lại?

Chúng bao gồm trụ sở, thị phần, quan hệ khách hàng, nền tảng công nghệ là rất quan trọng trong các giai đoạn đầu.

Trong các giai đoạn sau sự mất đi của các khách hàng chủ yếu, các nhà cung cấp hoặc nguồn lực kỹ thuật sẽ dễ dàng được bù đắp. Vì vậy, tầm quan trong của yếu tố này dường như giảm đi.

Sự thay đổi vai trò của các yếu tố rõ ràng minh hoạ sự cần thiết đối với sự linh hoạt của chủ sở hữu.

Chiến thắng hiện tại bằng tài chính là hoàn toàn quan trọng ở một số giai đoạn và sẽ ít quan trọng hơn ở các giai đoạn khác.

Trì hoãn các khoản chi trả thuế ở tất cả các chi phí là đặc biệt quan trọng trong giai đoạn I và II nhưng có thể làm thay đổi nghiên trọng giữ liệu kế toán và tiêu tốn nhiều thời gian quản lý trong các giai đoạn thành công và phát triển. “làm” trái ngược với “phân cấp/giao quyền” cũng đòi hỏi một sự quản lý linh hoạt.

Duy trì các chiến lược và cách thức cũ sẽ tác động xấu đến công ty khi bước vào giai đoạn phát triển và có thể gây ra sự sụp đổ.

TRÁNH CÁC VẤN ĐỀ TƯƠNG LAI

Các khuynh hướng tại biểu đồ trên cho thấy các nhu cầu mà giai đoạn IV đòi hỏi đối với doanh nghiệp. Gần như tất cả các yếu tố là rất quan trọng ngoài trừ khả năng thực hiện công việc của chủ sở hữu.

Đây là giai đoạn của hành động và các lợi ích tiềm tàng là rất lớn. Nhìn vào Biểu đồ này, chủ sở hữu muốn phát triển phải tự đưa ra và trả lời các câu hỏi:

Chúng ta có nguồn nhân lực chất lượng và sự đa dạng cần thiết để quản lý một công ty phát triển không?

Hiện tại và trong ngắn hạn chúng ta có các hệ thống phù hợp để kiểm soát các đòi hỏi của một công ty lớn, ngày càng đa dạng không?

Chúng ta có đủ tiền mặt và khả năng vay mượn cùng với mong muốn chấp nhận mọi rủi ro để theo đuổi sự phát triển nhanh chóng không?

Thông thường, các nhà đầu tư tiềm năng có thể thấy rằng khởi sự một doanh nghiệp đòi hỏi một khả năng làm rất tốt một cái gì đó (hoặc có ý tưởng bán hàng tốt), tiềm lực lớn, và dự báo dòng tiền thuận lợi (hoặc có một lượng lớn tài chính trong tay).

Chúng sẽ ít quan trọng hơn trong giai đoạn V khi các kỹ năng quản lý của người lao động được phát triển tốt, các hệ thống thông tin tốt, và việc kiểm soát ngân quỹ được đặc biệt ưu tiên.

Có lẽ đó là lý do tại sao một vài người có kinh nghiệm tốt tại các công ty lớn không thể làm tốt như những chủ doanh nghiệp hay người quản lý tại các công ty nhỏ vì họ thực hiện phân cấp/giao quyền không đủ tốt.

ÁP DỤNG MÔ HÌNH

Sơ đồ này có thể được sử dụng để đánh giá tất cả tất cả các tình huống của doanh nghiệp nhỏ, thâm chí đối với các doanh nghiệp mà mới nhìn thoáng qua có vẻ như là ngoại hạng. Hãy xem xét trường hợp của các đơn vị hoạt động theo phương thức nhượng quyền.

Những doanh nghiệp này bắt đầu giai đoạn sinh tồn với một số sự khác biệt từ hầu hết các tình huống khởi nghiệp. Chúng thường có các lợi thế sau:

Một kế hoạch maketting được phát triển từ những nghiên cứu rộng lớn

Hệ thống thông tin và kiểm soát tối tân có sẵn

Quy trình hoạt động được tiêu chuẩn hoá và phát triển tốt

Các hoạt động khuếch chương và hỗ trợ khởi sự khác như định vị thương hiệu

Chúng cũng đòi hỏi nguồn tài chính khởi sự lớn

Nếu bên nhượng quyền thực hiện nghiên cứu sâu về thị trường và có sản phẩm tốt, khác biệt thì bên nhận quyền mới có thể nhanh chóng chuyển qua các giai đoạn sinh tồn và kiếm sống và bước vào giai đoạn thành công.

Chi phí cho bên nhận quyền để có được các thuận lợi trên thường bao gồm:

Hạn chế phát triển bởi các rào cản về lãnh thổ

Phụ thuộc lớn vào bên nhượng quyền để duy trì sức mạnh kinh tế

Nguy cơ đổ vỡ khi bước vào giai đoạn III bởi không có kinh nghiệm trong giai đoạn I và II

Cách phát triển với hoạt động của các đơn vị hoạt động theo phương thức nhượng quyền là có được nhiều đơn vị nhận quyền hoặc nhiều vùng lãnh thổ.

Quản lý sự khác biệt của chúng, tất nhiên, đòi hỏi nhiều kỹ năng khác nhau hơn là quản lý một đơn vị hay một vùng lãnh thổ và rõ ràng rằng sự thiếu thốn kinh nghiệm trong giai đoạn kiếm sống có thể dẫn đến sự sụp đổ.

Một trường hợp ngoại lệ khác là việc khởi sự của các doanh nghiệp công nghệ cao – Ví dụ các công ty phần mềm máy tính, các doanh nghiệp công nghệ gen, hay các công ty phát triển laser – mà thu được nhiều lợi ích từ cộng đồng đầu tư.

Các nhà sáng lập và các nhà đầu tư thường nhận định rằng công ty sẽ phát triển rất nhanh và sau đó sẽ niêm yết trên sàn chứng khoán hoặc được bán cho các tập đoàn khác.

Chiến lược này đòi hỏi họ có được một nguồn lực tài chính từ bên ngoài ổn định lâu dài ngay từ khi bắt đầu.

Các nguồn tài chính này, thường là vốn liên doanh/vốn đầu tư dự án.

Công ty có thể áp dụng các kế hoạch và hệ thống ở giai đoạn III hoặc giai đoạn IV cùng với một ban điều hành bên ngoài để kiểm soát và điều hành công việc đầu tư.

Các nguồn lực được cung cấp cho phép Công ty này nhẩy qua giai đoạn I, duy trì giai đoạn II cho đến khi sản phẩm được đưa ra thị trường và đạt được giai đoạn III.

Tại điểm này, chiến lược phát triển được đưa ra thường dựa vào khả năng quản lý của những người sáng lập và nguồn đầu tư tài chính bên ngoài có thể đưa đến một sự thay đổi quản lý.

Trong trường hợp đó, công ty sẽ chuyển nhanh sang giai đoạn IV và tuỳ thuộc vào khả năng phát triển, marketing, người sản xuất, công ty sẽ đạt được thành công lớn hoặc that bại thảm hại.

Các vấn đề lo lắng đối với cả đơn vị nhượng quyền và công ty công nghệ cao bắt nguồn từ sự không ăn khớp hay tương thích của các kỹ năng giải quyết vấn đề của người sáng lập và yêu cầu phát triển đều đặn của công ty.

Bên cạnh các ngoại lệ của các đơn vị kinh doanh nhượng quyền và các công ty công nghệ cao, chúng ta thấy rằng trong khi một số lượng lớn các doanh nghiệp khác có vẻ như đang trong một giai đoạn phát triển nhất định nào đó, các công ty này, khi đánh giá cụ thể, thực tế ở giai đoạn này bởi một yếu tố cụ thể và ở một giai đoạn khác bởi các yếu tố khác.

Ví dụ,

một công ty có được nguồn tài chính dồi dào từ một thời kỳ tăng trưởng được kiểm soát (Giai đoạn phụ III-G) và đã sẵn sàng gia tốc sự phát triển của nó, trong khi tại cùng thời điểm chủ sở hữu đã cố gắng kiểm soát tất cả mọi người (giai đoạn I và II).

Trong trường hợp khác, chủ sở hữu đã đưa ra kế hoạch chạy đua vị trí lãnh đạo của một thành phố (giai đoạn III-D) nhưng không dung hoà hay chấp nhận sự phát triển chậm chạp của công ty (giai đoạn phụ III-G).

Sự mất cân đối của các yếu tố có thể tạo ra những vấn đề nghiêm trọng đối với những người sáng lập.

Thực tế, một thách thức lớn tại các công ty nhỏ là cả các vấn đề phải đối mặt và các kỹ năng cần thiết để giải quyết chúng thay đổi khi công ty phát triển. Vì vậy, chủ sở hữu phải nhận ra và quản lý các yếu tố khi chúng trở nên quan trọng đối với công ty.

Mỗi giai đoạn phát triển của công ty sẽ xác định các yêu tố quản lý cần phải giải quyết.

Các kế hoạch của nó giúp xác định yếu tố nào thực tế sẽ phải đối mặt. Nắm bắt rõ các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp và các kế hoạch tương lai cho phép các nhà quản lý, các nhà tư vấn và các nhà đầu tư đưa ra nhiều lựa chọn và tự chuẩn bị cho bản thân và cho công ty để đối mặt với các thách thức sẽ xảy ra.

Trong khi mỗi doanh nghiệp là duy nhất trên nhiều khía cạnh, tất cả đều đối mặt với các vấn đề tương tự nhau và tất cả đều bị tác động bởi những thay đổi lớn.

 (st)

Các Bước Thành Lập Doanh Nghiệp

Công ty Luật Thái An chuyên cung cấp dịch vụ thành lập các loại hình doanh nghiệp trọn gói, nhanh chóng, chi phí hợp lý. Chúng tôi thường xuyên thành lập công ty cổ phần, công ty TNHH 1 thành viên, công ty TNHH 2 thành viên, hộ kinh doanh, doanh nghiệp tư nhân … cho các khách hàng trên toàn quốc.

     1. Chuẩn bị hồ sơ

Hồ sơ thành lập doanh nghiệp gồm:

– Đơn đăng ký kinh doanh lập theo mẫu (tên doanh nghiệp; địa chỉ trụ sở chính; ngành nghề kinh doanh; vốn điều lệ; địa chỉ của chi nhánh, văn phòng đại diện nếu có…)

– Điều lệ công ty (áp dụng đối với công ty TNHH và công ty cổ phần, công ty hợp danh).

– Danh sách thành viên đối với công ty TNHH có từ 02 thành viên trở lên, danh sách cổ đông sáng lập đối với công ty cổ phần, danh sách thành viên hợp danh đối với công ty hợp danh, tên chủ doanh nghiệp đối với doanh nghiệp tư nhân.

Lưu ý: Tên doanh nghiệp phải được đặt theo đúng quy định (liên hệ với chúng tôi để được tư vấn miễn phí).

Ngành nghề đăng ký kinh doanh không được trùng với các ngành nghề Nhà nước cấm kinh doanh. Đối với một số ngành nghề pháp luật quy định phải có vốn pháp định (bảo hiểm, cho thuê tài chính…), bạn phải có xác nhận của cơ quan có thẩm quyền hoặc chứng chỉ hợp pháp chứng minh về số vốn của công ty. Đối với một số ngành nghề pháp luật quy định phải có chứng chỉ hành nghề, bạn phải có thêm bản sao hợp lệ chứng chỉ hành nghề của những người quản lý công ty (liên hệ với chúng tôi để được tư vấn miễn phí).

Nộp hồ sơ đăng ký đăng ký doanh nghiệp (Hồ sơ thành lập công ty)

– Hồ sơ được nộp tại Phòng đăng ký kinh doanh (Sở kế hoạch và đầu tư) hoặc Phòng kế hoạch Tài chính (UBND cấp huyện) đối với Đăng ký hộ kinh doanh

Nhận hồ sơ và kiểm tra tính hợp lệ của hồ sơ:

Phòng Đăng ký kinh doanh (ĐKKD) tiếp nhận hồ sơ, trao Giấy biên nhận hồ sơ và hẹn ngày trả lời hồ sơ. Phòng ĐKKD kiểm tra tính hợp lệ của hồ sơ và trả lời cho bạn về tính hợp lệ của hồ sơ và các nội dung cần bổ sung, sửa đổi.

Lưu ý: Hồ sơ không hợp lệ là hồ sơ không đầy đủ các loại giấy tờ kể trên, hoặc nội dung khai không đúng và đủ theo quy định. Phòng ĐKKD không có quyền yêu cầu nộp thêm bất kỳ giấy tờ nào khác ngoài những giấy tờ nêu trên (trước đây cơ quan ĐKKD thường yêu cầu xuất trình cả các giấy xác nhận vốn, giấy tờ chứng minh trụ sở hợp pháp…).

     * Bổ sung, sửa đổi hồ sơ:

Trong trường hợp hồ sơ không hợp lệ, Quý vị phải sửa đổi, bổ sung hồ sơ theo hướng dẫn của Phòng đăng ký kinh doanh (ĐKKD). Sau khi hồ sơ hợp lệ, Phòng ĐKKD hẹn ngày doanh nghiệp (với tư cách là người đại diện theo pháp luật của công ty) đến ký vào Giấy chứng nhận ĐKKD.

      * Nhận giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh (Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp)

Sau khi ký vào Giấy chứng nhận ĐKKD, trước đây ((trước ngày 01.07.2015) thông thường phải chờ khoảng 07 ngày để Phòng ĐKKD đóng dấu vào bản gốc và trả Giấy chứng nhận ĐKKD cho doanh nghiệp. Đến đây coi như đã thành lập xong doanh nghiệp của mình. Cũng theo quy định trước đây, Phòng ĐKKD sẽ cấp Giấy chứng nhận ĐKKD trong thời hạn 15 ngày kể từ ngày nộp đủ hồ sơ hợp lệ và đã nộp đủ lệ phí đăng ký kinh doanh.

Lưu ý: Trước khi ký vào Giấy chứng nhận ĐKKD, bạn cần kiểm tra cẩn thận các nội dung đã được Phòng ĐKKD ghi trên Giấy chứng nhận và có thể đề nghị sửa đổi, bổ sung các nội dung (nếu thấy cần thiết).

    4. Khắc dấu

Sau khi được cấp Giấy chứng nhận ĐKKD, bạn đến cơ quan công an (Phòng Cảnh sát quản lý hành chính về trật tự xã hội thuộc công an cấp tỉnh để xin cấp phép khắc dấu và đăng ký lưu chiểu mẫu dấu. Hồ sơ khắc dấu gồm: Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh; chứng minh thư của người đến khắc dấu.

Lưu ý: Trước đây cơ quan công an cấp giấy phép khắc dấu và giới thiệu bạn đến cơ sở khắc dấu. Sau khi có giấy phép khắc dấu, doanh nghiệp đến cơ sở làm dịch vụ khắc dấu để ký hợp đồng khắc dấu. Con dấu khắc xong sẽ được chuyển về cơ quan công an trước khi doanh nghiệp đến nhận dấu và giấy chứng nhận mẫu dấu.

Nay, theo luật doanh nghiệp 2014 thì trước khi sử dụng con dấu, doanh nghiệp chỉ cần đăng ký sử dụng mẫu dấu tại cổng thông tin đăng ký doanh nghiệp quốc gia, thay cho việc phải thông qua cơ quan công an như trước đây.

     5. Sau khi đăng ký doanh nghiệp (sau khi thành lập công ty)

– Trong vòng 30 ngày, kể từ ngày thành lập doanh nghiệp phải đăng tải nội dung đăng ký doanh nghiệp trên Cổng thông tin đăng ký doanh nghiệp quốc gia; Đăng ký sử dụng mẫu dấu, Gửi thông báo về việc đã góp đủ vốn cho Phòng Đăng ký kinh doanh; Lập Sổ đăng ký thành viên – nếu là Công ty TNHH, Sổ đăng ký cổ đông – nếu là Công ty Cổ phần; Hàng năm nộp báo cáo tài chính tại Phòng Thống kê quận – huyện nơi doanh nghiệp đặt trụ sở.

***

Liên hệ ngay để được sử dụng Dịch vụ đăng ký doanh nghiệp nhanh nhất với chi phí ít nhất!

CÔNG TY LUẬT THÁI AN   Đối tác pháp lý tin cậy

Làm Thế Nào Để Phát Triển Một Doanh Nghiệp Du Lịch Lữ Hành

1. Xác định và đặt cho mục tiêu mà một lĩnh vực du lịch mà bạn muốn tập trung kinh doanh. Có rất nhiều lĩnh vực để bạn lựa chọn và phát triển cho doanh nghiệp của mình:   Xác định và đặt mục tiêu cho doanh nghiệp

Xác định và đặt mục tiêu cho doanh nghiệp

– Nơi cư trú: Sẽ bao gồm về mảng khách sạn, nhà nghỉ, nơi ở kèm theo các dịch vụ về bữa sáng, dụng cụ sinh hoạt cần thiết nhất như chăn ga, giường, còn có thể là nhà cho thuê, căn hộ, ký túc xá, home stays,… Du khách, họ sẽ có thể ở bất cứ nơi nào tại điểm đến du lịch. 2. Xác định vị trí cho doanh nghiệp Đừng quên việc này, đây là điều vô cùng quan trọng. Bởi du khách sẽ thích đi đến những nơi mà họ muốn đến, vì thế hãy cập nhật những địa điểm du lịch có thể khai thác và làm cho một công ty du lịch thành công. 3. Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh

  Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh

Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh

“Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng”, câu này luôn đúng trong bất kì lĩnh vực kinh doanh nào. Vì thế để phát triển được doanh nghiệp của mình, hãy cố gắng tìm hiểu rõ đối thủ của mình trong cùng lĩnh vực. Phải hiểu rằng, ngành du lịch đang là vô cùng “hot”, vì thế sự cạnh tranh của nó vô cùng khốc liệt, muốn làm nổi bật mình trên thị trường thì bạn cần có một cái gì đó thật sự độc đáo, ấn tượng. 4. Có kế hoạch kinh doanh cụ thể Một bản kế hoạch kinh doanh cần đầy đủ những phần như sau: – Tóm tắt: Phải mô tả ngắn gọn về doanh nghiệp của mình: Tên, địa điểm, nhu cầu, mục đích, nhân viên, cán bộ quản lý, khu vực thị trường, cạnh tranh hay kế hoặc Marketing, tài chính. – Tóm tắt về kinh doanh: Cách phân phối của doanh nghiệp và đưa ra kế hoạch bắt đầu về yêu cầu tài chính, vị trí và tài sản. – Sản phẩm/dịch vụ: Nêu ra sản phẩm và dịch vụ mà bạn muốn cung cấp cho khách hàng. – Phân tích thị trường; Cung cấp về thông tin thị trường mục tiêu của doanh nghiệp của bạn và cả đối thủ cạnh tranh. – Xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn và ngắn hạn: Bạn phải mô tả được tại sao bạn có bản kế hoạch như vậy? và hoạt động kinh doanh của bạn là như thế nào và giá cả sản phẩm dịch vụ của bạn. – Tóm tắt về tài chính: Phải có dự định về chi phí đầu tư và thu nhập cho doanh nghiệp. 5. Chọn địa điểm kinh doanh Là ngành du lịch nên chọn đặt trụ sở tại trung tâm và nơi có nhiều người qua lại để gây được sự chú ý cho nhiều người. 6. Chuẩn vị vốn

 

Chuẩn bị nhiều vốn để phát triển doanh nghiệp

Chuẩn bị nhiều vốn để phát triển doanh nghiệp

Kinh doanh không thể thiếu tiều đầu tư được, vì thấy hãy trình  bày kế hoạch kinh doanh của bạn để vay hoặc tìm đối tác để có được một nguồn vốn để hoạt động, vốn này bạn sẽ dành để điều hành doanh nghiệp của mình. 7. Xây dựng thị trường kinh doanh du lịch Hãy xây dựng thị trường kinh doanh cho riêng mình, đặc biệt là môi trường online: – Thiết kế website du lịch là lựa chọn ưu tiên hàng đầu để bắt đầu quảng bá doanh nghiệp – Lập tài khoản cho các mạng xa hội và các trang web miễn phí. – Đăng kí tên doanh nghiêp của bạn trên các trang đánh giá trực tuyến để nhận được nhiều review từ khách hàng.

5 Thủ Thuật Marketing Online Giúp Hộ Kinh Doanh Phát Triển Nhảy Vọt

1. Tập trung vào các mối quan hệ

Việc tạo lập những mối quan hệ với khách hàng không phải là vấn đề mới mẻ. Tuy nhiên, việc luôn giữ liên lạc và đưa ra những chương trình dùng thử sẽ giúp đỡ rất nhiều trong quá trình kinh doanh của bạn. Việc tạo lập và duy trì các mối quan hệ với khách hàng là rất cần thiết, đặc biệt là khi càng ngày càng có nhiều khách hàng sử dụng thiết bị smartphone để mua sắm.

Việc tập trung vào lợi nhuận trước mắt sẽ không mang lại nhiều lợi ích trong thời đại mà người tiêu dùng đang muốn sử dụng những dịch vụ liên tục và giữ mối quan hệ khách hàng thân thiết với các hãng sản phẩm để có được giá tốt nhất.

Mặc dù có vẻ quá khắt khe, tuy nhiên công cụ tìm kiếm Google làm điều này cũng chỉ là đang đáp ứng những nhu cầu của khách hàng. Họ biết rằng hiện tại thiết bị di động đang trở thành một nền tảng dịch vụ chính cho việc mua sắm. Điều này sẽ giúp ích cho các hộ kinh doanh có ý tưởng thông minh và muốn những sản phẩm, dịch vụ của mình có thể được đặt mua mọi lúc mọi nơi.

Marketing nội dung đã phát triển từ một xu thế mới nổi trở thành một phương pháp khá phổ biến và trở thành một thủ thuật Marketing Online tuyệt vời. Tuy nhiên, phổ biến không có nghĩa là mọi người đang sử dụng nó một cách hợp lý. Việc Marketing nội dung nên kết hợp với những triết lý về các mối quan hệ với khách hàng cùng với hình thức thanh toán di động để có thể thành công. Nó cũng yêu cầu nhiều nội dung phức tạp hơn là việc ném tất cả nội dung sản phẩm vào một trang web và để nó tự chạy. Hiện tại, càng ngày càng có nhiều hộ kinh doanh nhỏ lẻ sử dụng những nội dung số như video hay các biểu đồ nội dung để cạnh tranh.

Điều quan trọng khi liên tục thử nghiệm và thí nghiệm những phương pháp mới đều như nhau ở cả doanh nghiệp lớn và hộ doanh nghiệp nhỏ. Bạn hãy tìm hiểu các số liệu phân tích thị trường, liên tục thay đổi những chiến dịch Marketing và thu thập kết quả, sau đó phân tích chúng. Đây là một phần quan trọng để có thể phát triển các chiến dịch Marketing hiệu quả hơn. Thời gian và công sức bỏ ra cho việc này có thể sẽ tốn hơn cả lên kế hoạch và thực hiện nó, tuy nhiên chắc chắn rằng nó sẽ xứng đáng.

Với những thủ thuật Marketing Online được chúng tôi chia sẻ ở trên, hi vọng các hộ kinh doanh có thể áp dụng để phát triển hơn, mang lại doanh thu cao.

Cập nhật thông tin chi tiết về 5 Bước Phát Triển Của Các Doanh Nghiệp Vừa Và Nhỏ trên website Globaltraining.edu.vn. Hy vọng nội dung bài viết sẽ đáp ứng được nhu cầu của bạn, chúng tôi sẽ thường xuyên cập nhật mới nội dung để bạn nhận được thông tin nhanh chóng và chính xác nhất. Chúc bạn một ngày tốt lành!